15 Simple Ways to Integrate Facebook into Your Website

How to make your website has a "like" and social activities list? See below's instruction ---------------------------------------------------------------------- 15 Simple Ways to Integrate Facebook into Your Website Justin Stravarius on August 16th 2010 Facebook, Integrate Mahatma Gandhi once said, “First they ignore you, then they laugh at you, then they fight you, then you win”. Facebook stands as the contemporary example that proves the quote so right. When Myspace was at the top people ignored Facebook, then they laughed at their ambitious plans to become a platform, they fought against privacy issues and despite all that Facebook has won fair and square. Since now that it is clear we can’t beat them it is time to join them. There are umpteen number of ways to plug websites of any shape & kind into Facebook thereby nurturing a community, encouraging conversations, improving user engagement and increasing page views. The choicest options and tools to tap into the billion eyeballs audience are coming up after the jump. Facebook Like Button Facebook Like Facebook Like Eventhough it is called the Like “Button”, it is quite capable of performing a lot of social networking weight in your blog or web page. Like box is a Facebook Connect enabled social widget that Fan Page owners can add to their websites to allow visitors to become a fan and view the accompanying Facebook Page stream. Like Box Setup Like Box Setup You can add the Facebook Fan Box in just a few easy steps and by copy pasting few lines of JavaScript in your website. The code is readily available from your Facebook fan page – just click on Add Fan Box to your site underneath Promote this Page on your website section of your profile page. Additional features like size of the box, including the stream of recent posts as well as a list of fans can also be customized. Like Box also allows the visitor to log in and become a fan directly from your web page as well. DISQUS DISQUS DISQUS DISQUS is a problem solver app. It helps you deploy a remotely & independently hosted commenting system across multiple blogging platforms like WordPress, Movable Type, Tumblr, Blogger, Drupal and many more. Visitors can login via Facebook Connect to comment in your posts. Every time a visitor leaves a comment, they can easily share the discussion happening on your site to friends and followers at Facebook, easily spreading the discussion across the social web all the while bringing new traffic back to your site Echo Echo Echo Echo is the new generation commenting system that enables you to watch the live reaction for your content in your blog. Just embed their HTML code in your site and voila! visitors now can login using multiple identities including Facebook, keep track of contributions and engage in parallel conversations. IntenseDebate IntenseDebate IntenseDebate Now owned by Automattic, the company behind the wildly popular WordPress bloggig platform, IntenseDebate is a hosted commenting solution ala. DISQUS. Once the plugin is installed in your WordPress, Tumblr, Blogger or Movable Type blog, users can login via Facebook Connect (among other options), comment on your posts and share them in their Facebook news feed. WP-FacebookConnect WP-FacebookConnect is a free WordPress plugins allows user login via the Facebook Connect APIs. With this plugin, users can publish their comments in their news feed and have their profile picture show up as Avatar alongside the comments in your blog. Facebook Dashboard Widget Are you a professional blogger busy enough to be not able to keep track your friends and family? This WordPress plugin will process the status updates of your friends, your posted items feeds, your Facebook notifications feed and will display them all in their own little widgets right in your WordPress admin dashboard. Fotobook Are you a photography enthusiast with a great collection of pictures in your Facebook account and do not want to go through the hassle of uploading the same images again to post in your blog? Fret no. Fotobook is here for your rescue. Fotobook is a free plugin that will link to your Facebook account via Facebook APIs and import all of your photo albums for use in your WordPress blog. Once the pictures are imported, you can choose & post individual pics just like the way you normally do from the media library. Fotobook can import photos from multiple Facebook accounts and is also capable of displaying random images in your blog as a sidebar widget. Gaboinked! Looking forward to gain some blog cred by pushing yourself as the brand icon? GO for Gaboinked! WordPress plugin. Gaboinked! lets you display your Facebook Badge Plugin in the side bar of the blog complete with your profile pic,name, official website etc. There is absolutely no need to insert any HTML or javascript code at all. Now you can claim to be the legitimate owner of the sweet little blog of yours. WPBook Unlike a lot other WordPress plugins which tend to be focused in half duplex connectivity by either importing your Facebook news feed to your blog or your blog posts to your Facebook feed, WPBook helps you go full duplex. With this free plugin enabled you can pull recent blog posts from your blog in to Facebook, and allow Facebook users to add their comments. Once the comments are added in Facebook, they automatically show up on your blog and vice versa. Your visitors and You as well, do not have to follow the same conversation in two places, WPBook syncs parallel conversation into a single stream on both ends. Users can also invite their friends to check out your blog thanks to WPBook. Drupal Facebook Connect As the name suggests, Drupal Facebook Connect is a module (plugin) allows users to login on a Drupal website through the Facebook Connect API. With the help of this module, visitors can see which of their Facebook buddies already have an account on your Drupal website, invite those who are not on board yet and can tell the world that they part of your Drupal fraternity via a customized message on their Facebook feed. Drupal for Facebook Unlike Drupal Facebook Connect which has a limited mandate, Drupal for Facebook is an ambitious project under development. Drupal for Facebook is actually a collection of modules and themes that can turn Drupal into a platform for developing Facebook Applications. On top of allowing users to login & mingle via FB connect, this project empowers you to embed your content and features within Facebook. Advanced Drupal users can implement Drupal’s user management, permission schemes, blocks, views, etc. in their Facebook App Joomla Facebook Fanbox Also known as the Like Box, this module allows visitors to like the Joomla site, see which friends are already in the community and read recent posts from the Facebook fanpage Facebook Buddy Module Just like it’s peer plugins, Facebook Buddy Module allows the visitors to view their Facebook friends along with their profile pictures and status messages on your Joomla website. KA Facebook Fanbox Pro Just like the rest of the fanbox modules (plugins), KA Facebook Fanbox Pro also has the standard set of features. The USP of this module is its ability to extremely customize the fanbox to your tastes. You can choose custom border & background colors, select a font that fits your theme, limit the number of fans displayed, control the stream s and many more. Multiple languages are supported for international users. Facebook Connect Wizard Facebook Connect Wizard is the easiest possible way to integrate FB Connect to your website allowing users to login without having to create an account at your website at all. With the help of this wizard, integrating FB Connect is just three steps away for developers and non developers alike. You can start by registering your URL and uploading a file to your server to enable interaction between your site and Facebook Connect. After doing that, find the relevant code samples, buttons and integration tools you want from the Playground for Facebook Connect to add on the back end of your site. And before you know it, you will have a quick & inexpensive way to create an userbase. Custom Code Ready made solutions mentioned above don’t cut it for you? If so and if you are a well versed programmer, you can start exploring the Facebook for websites at the developer Wiki. You can test your programming and integration chops by implementing social plugins, single sign-on, capture account registration data etc. Hardcore developers can dive into server side personalization to increase user engagement on your site by personalizing the content on your site to a user based on his or her social graph. Once your app is up-and-running, it is now time to harvest some useful analytics information to fine tune your service. Insights helps you get detailed analytics about the demographics of your users and how users are sharing from your application with others. Is there another solution that would make Facebook integration in websites easier and would make this list complete? Share your thoughts and opinions in the comments section. Portion of intro. image by SmallBuck.com

品牌延伸 借力使力

轉自 simonkoh 在天空部落發表於18:26:15 | 品牌觀念篇 -------------------------------------------------------------------------------- 「我們一切努力都是為了品牌！」這是我在公司裡無時無刻都在宣導的觀念，因為品牌代表了市場佔有率，也代表了利潤。然而，KFC在中國的成功，使得珍惜品牌的經營者，再度受到挑戰！ 中國大陸的KFC，應用既有的品牌知名度及通路優勢，大幅度進行產品線延伸，從傳統的炸雞到中式的燒餅、油條、雞肉粥什麼都賣，成為中國最大的速食連鎖品牌，因而衍生出品牌還需要管理嗎？ 我認為這是階段性的課題，混沌、高成長的時代，人們追求的是生理滿足，非常產品導向；穩定、成熟的市場，人們追求心理的滿足，產品同質化高，人們重視的是品牌的象徵意義。前者如中國、印度；後者如歐美、台灣。 二十年前的台灣，叫賣式的廣告可以被接受，為何今天不可以？道理是一樣的。因此，談品牌延伸管理，也要把時間因素放進去，才不致於把昨日的策略，放到今日的市場。 品牌延伸系統 品牌延伸一般僅止於企業品牌、副品牌，但進一步探究市場上的品牌，還有分類品牌及產品線品牌等。品牌大師Aaker將品牌延伸系統劃分的最細，幾乎可用以解釋、歸類市場上大部份的延伸品牌。他將品牌的層級細分為企業品牌、分類品牌、產品線品牌、副品牌，及因產品成份或製造技術所形成的品牌。 品牌層級 然而，我們比較感興趣的是，如果企業要考慮延伸品牌，應該如何延伸？延伸多遠？並使得延伸後的品牌構成一個互惠的系統？ (1) 企業品牌 一個品牌能延伸多遠，與品牌承諾（如企業品牌則為企業願景）有直接的關係，而且品牌承諾越寬，所可能橫跨的事業領域也越遠，P&G的品牌承諾為 「make everyday life just a little bit better」，P&G不僅在清潔類產品獨霸一面，也跨入美容、食品、日用品等領域，是品牌承諾的具體實現。 王品經營10年後，從原先「一頭牛僅供六客」的產品面訴求，重新定位為「只款待心中最重要的人」的品牌承諾，從一家高級牛排館到成為一家高級西餐廳，適合在人生中重要時刻，款待重要貴賓。 (2) 分類品牌 在企業願景的驅動下，對某一產業產生興趣而進入新的事業領域，在該領域建立的品牌便為分類品牌，分類品牌在企業品牌大傘下成長，如Acer 以Aspire經營桌上型電腦，以Travelmate經營筆記型電腦。 (3) 產品線品牌 企業因對市場旺盛的企圖心，在同一產品類別下不斷延伸產品線，企圖佔有更大的市場，如清潔用品類的多芬乳霜香皂、洗髮乳、沐浴乳、潤髮乳等；嬰幼兒奶粉的優生、優寶、優兒等；軟體產品的Windows Vista、Windows 7等。 (4) 副品牌 一個品牌通常沒有辦法涵蓋所有的客層，因此為了通吃市場上不同族群的消費者，企業利用既有品牌優勢，向上或向下延伸，以吸引新的購買者，如高級服飾品牌的Giorgio Armani 以Armani Jeans向下延伸至年輕人的市場、Toyota以Camry向上延伸至高階上班族市場等。 (5) 產品成份/特色 企業也可因擁有某一專利配方或獨特製造技術，並應用此一配方或技術進入各個不同產品領域，達到延伸之目的。如SK-II以Pitera的製造配方生產各種美容、保養商品，包括晚霜、眼霜、青春露等；再如Swatch以超薄的製造技術生產Skin Watch形成新系列產品等。 從品牌觀點，品牌延伸可以從企業願景開始，也可以從獨特製造技術發展，並無一定模式。至於能否成功，端視企業資源、品牌聯想資產及消費者認知而定。 品牌延伸系統 品牌延伸效益 只有強勢品牌才有條件延伸，但有條件延伸的品牌卻常常不小心做了錯誤的示範，而傷害到既有品牌形象，如麥當勞賣日式醬蓋飯；另一方面，具有延伸條件的品牌，卻未善加利用，往往錯失相互扶持的機會。 所以，企業一來要知所延伸，二來要善加延伸品牌。品牌延伸可能會導致既有品牌更好、好、壞、難看及更難看等五種結果。實務上，我們則看到良好的延伸可以借力使力，甚至錦上添花；不良的延伸則扯後腿，以至於錯失先機。 (1) 錦上添花 新延伸產品不僅沾既有品牌的光，還可以強化、豐富既有品牌的聯想，如Windows推出Windows Mobile、Google推出Google Map、都進一步強化品牌的核心價值。 (2) 借力使力 以既有品牌名及資產支助新產品推出，如捷安特自行車推出捷安特精品配件；Yahoo推出生活＋、知識＋，提供網友更豐富的資訊服務等。 (3) 無傷大雅 既有品牌對延伸產品並無太大助益，延伸產品也不至於傷害既有品牌，如HTC推出手機配件等。 (4) 扯後腿 既有品牌因延伸產品而受傷害，這是最不願看到的品牌延伸結果，如Pierre Cardin銷售浴室腳墊。 (5) 錯失先機 因品牌延伸及品牌策略操作不當，而失去發展一個新品牌的機會，如Acer 曾經進入HIFI家庭劇院樧羽而歸，相對於HP掌握機會進入噴墨印表機市場大放異彩。 由於建立品牌不容易，亞洲企業喜歡在品牌略有成就後，就大肆發展，甚至導致失控，因此充分瞭解品牌延伸會面臨的各種可能狀況，有助於品牌延伸決策。 品牌延伸效益 在演講的場合，常被問到如何建立品牌之類的問題，我認為企業應先聚焦於生產高品質的產品，再談品牌建立以及品牌延伸。試想當消費者的生理需求未被滿足時（如產品有瑕疵），怎麼會想到心理需求呢（如品牌認同）？ 一個成功的品牌，必須先有產品力，再發展行銷力，最後再談品牌力。有足夠的品牌力，才有能力去延伸新品牌、新產品線。品牌力是品牌的根，只有品牌的根部牢固，才有能力開枝、散葉。

評估「創意」到「生意」的 5 個問題

轉自Innovation 我到覺得, 爛點子是賺錢的開始....(如果激發的了的話) ---------------------------------------------------------- 我在 4 月 9 日讀到 Scott Anthony 的文章 Small businessman’s guide to innovating like the pros 中的一段話： One of the fundamental errors many would-be innovators make is assuming that the hardest part of innovation is coming up with an idea. That’s actually the easy part. No matter how much work you have done, no matter how careful your analysis, the only thing you can be sure of is that your first idea is wrong in some meaningful way. 用中文簡單地說，就是： 找「新點子」是整個創新過程中最簡單的部分。而且—就某個層面來說 — 通常你的第一個點子都是爛點子。 評估點子有多好 我曾經說過，要搞個創新提案，你必須多想一點，而針對從「創意好點子」轉化成「好生意」的創新之路，Scott 建議用以下 5 個面向檢驗這個點子到底有多好 (或是有多爛)： 一、這點子是否針對使用者所面臨重要的問題，而以現在的解決方案無法解決或價格太昂貴？ 二、如果這個點子解決了問題，但是否更簡單、更便利且更實惠呢？ 三、這個點子是否能夠發展成為有經濟規模且具有吸引力的商業模式？雖說新商業模式的財務預測極不可信，但至少可以看出一個合理故事的輪廓。 四、執行這個點子的團隊是不是能用駭客精神突破各個障礙？而不是成天尋找證據說明他們為什麼做不到。 五、是否有機會在早期就有營收？當然，投資在 延攬人才、行銷、業務… 等等很重要，但不要忘了整個商業模式的目的：獲利。 修改 或 砍掉重練 這五個問題的目的不是讓你把點子丟進去，然後得到五個分數之後就結束。你應該更在意的是，從這些問與答的過程中，是否 更清楚使用者所面對的問題是什麼？ 更知道有哪些方法也能解決這個問題？ 這個點子需不需要修改？要修改成什麼樣子？要怎麼修改？ 為了達到目的，所需的付出需要多少？ 如果失敗，風險會出現在哪裡？ 如果你發現這個點子通不過這些的問答，你就必須修改點子，甚至砍掉重練。 記住：通常你的第一個點子都是爛點子。

《設計的法則》費茨法則 (Fitts’ Law)

轉自 Filed in Innovation ---------------------------------------------------------------------------------------------- 瞭解設計的法則是基礎 我曾經介紹過《設計的法則》這本書，其中已經談過〈需要的等級 (Hierachy of Needs)〉和〈席克法則 (Hick’s Law)〉。 在〈需要的等級 (Hierachy of Needs)〉提到，除了基本的 功能性需要 (Functionality)、可靠性需要 (Reliability)、使用性需要 (Usability) 之外，使用者還需要更多的 熟練度需要 (Proficiency)。 在〈席克法則 (Hick’s Law)〉則說道，當選項增加時，人們下決定的時間就會增加。 費茨法則 所以為了提高熟練度以縮短達成目的的時間，這裡還可以再加入一條設計法則：費茨法則 (Fitts’ Law)。 根據 費茨法則 說： The smaller and more distant a target, the longer it will take to move to a resting position over the target. 目標越小、距離越遠，要達到目標定位點的時間就越長。 另外， The faster the required movement and the smaller the target, the greater error rate due to a speed-accuracy tradeoff. 在速度與準確度的權衡下，移動速度越快 和 目標尺寸越小，則所引發的錯誤率越高。 費茨法則的例子 以下我舉兩個例子來說明。 首先，用 PC 版的網頁瀏覽器 IE-9 和 Firefox-12 作為範例。回顧感受一下你移動著滑鼠，要去關閉瀏覽器的這個動作，姑且稱之為「指向性動作 (Pointing Movement)」。 指向性動作 大概可以分成三大步驟： 一、彈道移動 (ballistic movements)：快速地前往某特定目標的大動作。 二、瞄準動作 (homing movements)：仔細調整的動作； 三、取得 (acquiring)：到達目標定位點。 其中，花最多時間的是第二步驟 — 瞄準動作，因為使用者要「提高準確度以避免誤觸」。 下面 2 張圖是瀏覽器的右上角，左方是 IE-9，右方是 Firefox-12，三個控制鍵的排列一模一樣，由左至右：＿ □ ╳。而 ╳ 緊貼著螢幕邊緣，目的是讓使用者在 瞄準 (homing) 的時候，可以因為邊緣阻擋了滑鼠移動而縮短瞄準時間。 ie-9-02 firefox-12-02 再舉一個例子。在 Windows 裡面的文件夾，大尺寸的比小尺寸的容易選取，這很容易理解。但換一種方式，以下圖自由排列的文件夾來看，就 費茨法則 來說，取得較小尺寸但距離較近的文件夾所必須的時間，等於取得較大尺寸但距離較遠的文件的時間。 fitts'-law-filesize 在設計上的應用 瞭解了 費茨法則 之後，作者最後提醒： Make sure that controls are near or large, particular when rapid movements are required and accuracy is important. 在需要快速移動、準確性高的設計中，要確定把控制鍵放近一點或變大一點。 我正在研究中文手寫的 Mobile App 幾個控制鍵的位置與順序，例如：換筆觸、換顏色、回覆、切換鍵盤、完成… 等等，費茨法則 提供了部分的解答。 接下來還有其他的設計法則會陸續推出。這些法則對我有用，希望對你也有用。

從線上書店到Kindle Fire，Jeff Bezos創造的驚奇

轉自Inside Robert Lo 25 November 2011 11:38 am and I think context is what really important to a business. -------------------------------------------------- Amazon.com CEO Jeff Bezos於今年9月28日於紐約展示Kindle Fire 等了快兩個月，筆者比預期早一天拿到Kindle Fire(筆者覺得這又是Jeff Bezos重施早期的伎倆，就是會比給客戶預計書本送達的時間還早送達，讓客戶驚喜，高於客戶的預期)。先於此聲明，這不是一篇Kindle Fire的開箱文，因為一堆開箱文已經在此，於此，看這，或者這篇，但為了要配合本文的內容, 還是拍攝了一個簡單的demo video，請看： 讀者可以看到，一開機之後呈現的畫面像一個書櫃，書櫃第一層筆者最近在Kindle Fire上的活動，例如剛看過的書，video，網頁與email等，其細節到比如說前一刻是準備回應Facebook的一個post，都會於此層留下記錄。這樣設計的好處是你可以很容易地回到之前被中段的活動，例如看影片。而書櫃第二層之後就是”Favorites 我的最愛”，除了Kindle Fire預設的Apps與網頁如Amazon.com，pulse，IMDb與Facebook(前三個是Apps，有趣的是Facebook是mobile web版本，不是Facebook的Andriod App，而即便從Amazon Apps Store中，你也找不到Facebook的App)，你可以從Apps中，或者由剛提過的書櫃上層，或者最上方主目錄下其中一個目錄的內容，選擇喜歡的Apps，書或者網頁加入。 而最上方的主目錄，有Newsstand，Books，Music，Video，Docs，Apps與Web七個主項目，除了Web，其他選項都是Amazon.com的虛擬商品與服務，例如由Newsstand可以申購線上雜誌；Books當然就是Kindle eBooks；Music是Amazon MP3 Music Store與Cloud Player；Video是最近Amazon.com積極歸推廣的Amazon Instant Video服務；Docs是你可以將個人文件由在Amazon.com的Manage Your Kindle中設定的email accounts將文件email到Amazon.com隨著Kindle Fire配給你的email account，文件會被存在Could Drive中，你也可以將該文件下載到Kindle Fire；而Apps你也只能看到Amazon Appstore for Andriod內的Apps；至於Web呢，就是瀏覽器，雖然不是Amazon.com販賣的虛擬商品，但這是Amazon.com專為Kindle Fire開發的Silk web browser。 所以雖然Kindle Fire從硬體上來看是建構於Andriod OS上的tablet，但Amazon.com把它改得體無完膚(這是相對於Google於Andriod OS上預設如地圖，日曆，web browser等各種功能與Apps)。如同Kindle是Amazon.com專為達到消費者購買，下載與閱讀eBooks這個目的電子閱讀器一樣，筆者認為Kindle Fire就是Amazon.com為了消費者容易購買與使用其所銷售的數位音樂，數位影片與電子書所設計的的無線平板”vending machine”(所以美國以外的讀者，要購買Kindle Fire之前可能要三思，因為這些數位商品與服務連同Amazon.com的線上購物，並不是全球都可以享受與適用的，同樣對於會把Kindle Fire當成general-purpose Tablet的讀者，也要三思)。 筆者上一篇文章「Be Afraid of our customer….」，是由Amazon.com創辦人兼CEO Jeff Bezos講過的幾句話，來描述Bezos以客戶為尊創造Amazon.com商務王國的部分故事。Amazon.com創辦時是一個線上書本零售商，17年後推出Kindle Fire，是什麼讓Bezos創造這些驚奇呢？ 不像其他當代偉大的創業者如Bill Gates其創造一個軟體是要讓每個人都可以使用電腦的崇高願景，Amazon.com由線上零售書本並不是Jeff Bezos想要藉由書來造福人類，或者Bezos有多愛文字創作與藝術(雖然他愛看書)，而是在1994年當Internet使用者是以兩百多倍的速度暴量成長時(當然當時Internet用戶少，成長率看起來超高)，Bezos 意識到Internet將會成為一個超大的聚集處，有人聚集的地方，就有機會賣什麼東西給這些人，只要你能夠了解這個新商業環境的獨特性，且知道該如何地開發，所以Bezos決定要成為一個線上零售商。但這麼多商品，為何Bezos一開始“只”選擇“書”來賣？ 創業的專注與縝密思考 Bezos”只”賣一樣商品，是因為他認為在尚未了解Internet這個新的商業環境時，創業最好的開始方式，應該只專注一個市場，找出這個市場的消費者需求，試圖讓Internet的特性與能力來滿足這些需求。一旦在這一個市場上建立好的基礎，他就知道開如何開拓下一個(其他)市場。這是Bezos創業時的專注，這樣的精神，一樣適用於現在的創業。 而確定先專注於一個市場後，Bezos會選擇”書”，主要考慮到這些原因： 產品接受度：每個人都知道什麼是書，所以在當時於網路上消費行為尚未普及，消費者還有其他例如交易安全等疑慮時，至少知道買的商品是書，而不是例如難懂的電子產品。 市場規模：於市場規模大小，Bezos也曾考慮過電腦軟體與CD。但1994年當年的數據，北美的電腦軟體市場總值美金70億，但書本市場總值美金190億，且Bezos考慮到當時電腦軟體最大的產出者是微軟，就賣了美金20億的軟體，他覺得這樣的市場供應有太集中的風險，所以放棄軟體。至於CD，1994年全美消費者平均花費美金79元購買書籍，相對於花美金56元購買CD，Bezos選擇了書。 競爭性：當時市場最大的兩個書店Barnes & Noble 與Borders(後者於2010年宣布倒閉)就佔了全美25%的市場，獨立的書店佔了21%，剩下的市場是由一些連鎖通路或者郵購售出。主要的書店雖然散佈於全美各地，但能提供的書籍inventory最多不過175,000本。且雖然當時也有其他的線上書本零售商，但規模都很小，且傾向專用的書本，所以Bezos認為這個市場很清楚地還有很大的空間可以容納一個於線上銷售更多元書籍的零售商。 商品取得：這是最重要的一個考慮因素。當時已經有幾個大的經銷商，其倉庫散佈全美各地，所以獨立經營的書店可以不用向出版社，而是直接向這些經銷商購入書籍，且幾天內就可以收到。這剛好符合Bezos要做的銷售模式，就是消費者於網站購書後，再向經銷商購買轉寄給消費者。 商品資料庫：Bezos於創辦Amazon.com之前，曾參加美國書店協會的會議，他發現所有的書都有一個ISBN號碼，這方便銷售書籍資料庫的建立與搜尋等，更可於短時間內彙整且呈現於Internet上，這對於Bezos的創業可說是如虎添翼。 商品寄送成本：Bezos同時還要考慮到寄送商品到消費者的成本，書本的運送成本相對於電子產品是較低廉與合理的，這可以控制創業初期的主要營運成本 商品折扣：這是吸引新客戶與擴大市場古老的法則，尤其是要吸引原來會發生於書店的消費行為到轉到網路上發生。因為少了實體書店的經營成本，又沒有書本的庫存，加上書本的利潤可觀，Bezos可以讓商品在網路上銷售有折扣的空間。 網路的潛在優勢：最後，當然是要回歸Internet這個新的商業環境的潛在優勢，就是利用軟體對書籍進行分類，排列與搜尋等，讓消費者容易於網路上在容納上百萬筆書籍的資料庫中自行找到並且購買欲閱讀的書本，這是一般實體書店做不到的。 讀者現在看這些點，可能覺得沒什麼了不起，但時間回到17年前，Internet才剛開始萌芽的時候，實在需要佩服Bezos會有這樣的敏感度，洞察力與策略，而這些思考更多是創業與經營事業的判斷，即便到現代用這些來檢驗創業與事業，道理上都還是行得通。Bezos認為消費者喜歡 Large Selection，Low Prices與Customer Experience，書符合了前兩者，加上Bezos奉為圭臬以客為尊的堅持，就讓Amazon.com從網路書籍零售商出發。 Kindle-更好的閱讀方式與服務 Amazon.com後來變成網路上的百貨公司，從書本到建材，什麼都賣，所以Amazon.com的logo也從原來有Amazon River的象徵，於2001年改為目前這個Amazon下方有一個從A指到Z的鍵號(如下圖)，就是表示英文字任何由A到Z開頭的商品，消費者都可以在Amazon.com上面找到(Bezos當初取Amazon.com，只想到A開頭的好處是以英文字的順序排列，A有更多機會出現在前面，但可能沒想到日後也用得到其中的Z吧)。 但Bezos又怎麼會讓Amazon.com從一個線上零售商，一腳踏入設計製造硬體- Kindle 電子閱讀器呢？ Bezos從銷售實體書本起家，但他認為電子書是更好的一種閱讀方式，例如可以即時查詢單字的意義，可以調整字型與大小，且比實體書容易取得。對於Bezos而言，不論是透過紙本或者電子閱讀器，重要的是消費者購買與閱讀的內容，但電子書的製造與與傳輸成本就是比紙本書便宜許多，只差一個合適的電子閱讀器。但Bezos可以尋求其他硬體製造商合作，例如2006年已推出Reader的Sony等。與硬體廠商合作，Amazon.com可以專心做一個電子書的零售商，消費者也有更多的硬體選擇，就像Amazon.com賣CD/DVD，至於CD/DVD Players就交給硬體商了。但兩個重要的原因讓Bezos捨棄這樣傳統的布局： Steve Jobs的啟發 於2003年3月4日，藉由Apple iTune Music Store的推出，Steve Job展示了真正的商品其實是音樂本身，音樂CD只是這個商品的一種載體。音樂可以被數位化，並且於網路上傳遞給消費者，省去製造實體CD與運送的成本。而透過iPod，消費者可以收聽數位音樂。除此之外，因為iTune Music Store + iPod，Apple從一個硬體製造商轉身變成數位音樂的線上零售商，硬體與商品銷售由同一個公司提供，消費者可以享受是更方便的服務。這對Bezos是一個很大的啟發與振奮，於電子書，Amazon.com也可以有同樣的作為。所以2004年Bezos找了曾經在Apple與Palm任職的硬體工程VP Gregg Zehr，成立了Lab126，開始研發Kindle。 Better Service，not just a device！ Bezos深知要滿足消費者不會只是一個電子閱讀器與數量多且價格較低的電子書，消費者要的是一個完整的服務。Bezos注重消費者經驗每個細節的精神，在Kindle的設計上發揮的淋漓盡致。如筆者前一篇中所述，除了Kindle本身的硬體設計克服E -Ink的技術問題(例如換頁時會產生令人不舒服的閃光)外，Bezos要求做到”wireless delivery of content in 60 seconds” ，這60秒不是指下載的時間，而是從Kindle一開機到下載電子書的過程要在60秒內完成，所以Kindle已預先註冊購買者的Amazon.com帳號，內建無需設定即可連網的WiFi connection，消費者一開機馬上就可以選擇書本，購買並且下載電子書閱讀。Kindle是一個高度整合Amazon.com服務的電子閱讀器，設計的邏輯是優化消費者取得電子書的流程與閱讀電子書的便利，而不是著重硬體的規格與作為通用的閱讀器，這樣的邏輯也持續延伸到Kindle Fire。 Kindle推出之後，迅速地改變了書本市場的生態與消費者的習慣，統計顯示Kindle擁有者會比持有Kindle之前多購買70％(次數)的書，今年5月於Amazon.com上銷售出的Kindle ebooks的數目已經超過印刷書本(hardcover and paperback )。這些改變不是出版商，也不是硬體商，而是由一個線上零售商創造出來的。而接下來的Kindle Fire，則是Bezos欲改變另一個數位多媒體市場的武器。作為一個Amazon.com的heavy shopper，筆者是滿意Kindle Fire的設計與提供的服務，但這樣就有足夠的競爭力了嗎？舉串流影片為例，如同文章開始的demo video中顯示的，筆者要看串流影片，除了Amazon.com之外，也可以選擇Netflix的App來看，一樣容易。除了電子書外(競爭也因iPad與B&N Nook的加入越加激烈)，作為一個數位多媒體市場的後進者，Bezos 的 Kindle Fire會是勝出的答案嗎？筆者還有一篇文章待續，Stay Tuned！

“Be afraid of our customers, ……”

轉自Insdie Robert Lo 8 November 2011 11:39 pm -------------------------------------------------------------------------------- 1997年十月Jeff Bezos親自將包裹送到Amazon.com地一百萬個客戶手上(credits: Amazon.com). 本文的標題，是擷取於一個公司願景為”The Earth’s most customer-centric company(全世界最以消費者為中心的公司)”的Amazon.com CEO，Jeff Bezos，於2007年接受Harvard Business Review時所講的一段話，讀者要不要猜沒說完的部份是(為避免翻譯失真，以原文呈現)？ 對話的背景是於1997年一位知名的產業評論者，認為Amazon的末日將近，因為當時有超過3萬名員工，年營業額高達美金30億的Barnes & Noble(B&N)，開始提供網路書店的服務，而Amazon才不過125名員工，年營業額為美金6千萬(Bezos受訪時沒指出是哪一位評論者，筆者試圖以幾個關鍵字google，找到可能性極高的這篇於1997年9月發表於Fortune的報導)。 Bezos要這125名員工不要理會這些報導，不要去想B&N有多少Amazon無法比較的資源，也不需要害怕B&N有多巨大，反而告訴他們該戒慎恐懼的是客戶(節錄原文比較傳神)： “Yes, you should wake up every morning terrified with your sheets drenched in sweat, but not because you’re afraid of our competitors. Be afraid of our customers, because those are the folks who have the money. Our competitors are never going to send us money.(答案揭曉了!!)” 這一語道出了Bezos”以客為尊”的經營思想，可以說若將經營的策略區分為Customer-focused(客戶導向)與Competitor-focused(競品導向)兩種，Bezos無異是Customer-focused策略的力行者。 因為Kindle Fire的推出，筆者閱讀了網路上一些對Kindle Fire，以及Amazon可能的策略的報導後，自己想多了解這家全球電子商務巨人從創辦開始到今日的發展，而創辦人與CEO最能代表一家公司的精神，Bezos自從創辦Amazon之後，一直身兼CEO的角色，所以自然而然筆者會先從Bezos研究。但要徹底研究一個人談何容易，筆者也不擅長寫人物，所以僅從Bezos過去被記錄所講過的話，對應Amazon過去的營運，試圖勾勒出Bezos是如何把他”以客為尊”的思想落實於建立這個電子商務帝國的策略之一部分面貌。 1. “Maybe you don’t understand your business. You make money when you sell things”..but I (Bezos) thought to myself, no, we make money when we help customers make purchase decisions. 現在Amazon.com上各種商品的消費者評價，已經是美國消費者網路購物的重要參考，即便最後的購物不是發生在Amazon.com上(有關消費者評價的討論，請參考筆者這篇文章)，但Amazon.com早於1995年就推出讓消費者可以對任何一本書進行評價的功能。這個功能推出，震撼當時的賣書市場，一來因為書評通常都是專業的評論家寫的，二來是開放此功能難免會有負面的評價出現，該書出版社認為會影響銷售。所以推出沒多久，Bezos就收到出版社的抗議，說為何Amazon.com不把負面的評價移除，只留下正面的評價；其中一封信還特別教訓Bezos：“Maybe you don’t understand your business. You make money when you sell things！” 網路書店就是要賣出書才會賺錢啊，有問題嗎！？可是Bezos心中想的卻是，不，Amazon.com是因為協助消費者決定購買與否而賺錢的。當初Bezos創辦Amazon.com，其中一點就是看到Internet上賣書沒有實體書店空間與時間的限制(為何選擇賣書，且只賣書，筆者會於未來其他文章提及)，可以提供消費者更多的選擇(selection)。更多的選擇，代表的可能是更難下購買的決定，所以Bezos認為一個好的seller，應該協助消費者下決定，而最好的方式就是讓其他消費者分享他們的購買與使用經驗。2001年推出的”Look Inside the Book”，讓購書者可以先看該書大綱與前幾頁內容；2003年推出的”Sear Inside the Book”，可以查詢該書內關鍵字的所在頁面並且瀏覽該頁，這些服務都是提供消費者決定購買前的參考。 Bezos這樣的思維，另一個重要的策略就是2000年推出的Amazon Marketplace，即讓Amazon.com之外的賣家(公司或者個人)可以在Amazon.com上面銷售商品。這類似PChome商店街，Amazon.com金流代收，收取成交的手續費(2006年更進一步讓賣家可以將商品運送到Amazon.com於全美各地的倉庫，由Amazon.com協助寄送)。但不同是，賣家的商品銷售資訊是與Amazon.com自己銷售的相同商品放在同一個產品介紹與頁面上，舉筆者在美國的公司銷售的商品為例，我們除了把商品賣給Amazon.com的採購之外，也自行在Amazon.com上開個店銷售，所以讀者可以看到同樣的商品有包括Amazon.com等兩個不同的賣家，售價也可以不同。簡單說任何賣家都可以直接與Amazon.com競爭。 同一商品不同的賣家 這個服務一推出，Amazon.com內部的採購群起反對，認為會嚴重影響Amazon.com自己的營收。但Bezos認為這反而是良性的競爭，消費者會由不同的角度下購買決定，價格不是唯一的因素，所以賣家與Amazon.com都還要由類似提昇售後服務品質等其他方向來爭取消費者。因此消費者的選擇(賣家)不僅變得更多，且因為在同一個商品銷售頁上，方便由賣家過去的評價與售價來下購買決定。2000年Amazon.com就這樣做了，台灣包含直營與平台購物的兩家業者PChome與Yahoo！，都還看不到有這樣的設計(PChome提供一個”找東西”的搜尋器可以找集團內不同購物服務，但並不方便瀏覽與比較，且搜尋結果有時候並不會精確到一個商品)。 2. “Every new employee, no matter how senior or junior, has to go spend time in our fulfillment centers within the first year of employment. Every two years they (Bezos included) do two days of customer service. Everyone has to be able to work in a call center.” Bezos一開始創業時，當然是自己擔任客服，但現在Amazon.com已經發展成為擁有超過三萬名員工的大公司，每個新進的員工，都要去客服走一遭。以及既有員工不論資深資淺，包括Jeff Bezos自己本人，每兩年就要輪值擔任客服的工作兩天。親自擔任過客服的工作，實際接觸客戶，了解客戶的需求與抱怨。當然短短兩天是不夠的，但這是一個很好的提醒，要Amazon的員工能於產品與服務的設計與提供上處處為客戶著想。Bezos還說：”It’s quite entertaining, and you learn a ton. It’s not a chore.” 3. “We need something to make the ordering system frictionless. We need to make it so the customer can order products with the least amountof effort. They should be able to click on one thing and it’s done.” 就是這Bezos對一位程式設計師說的一段話，Amazon.com於1997年推出有名但同時也惡名昭彰的”1-Click ordering”。有名是因為這個將消費者付款方式與郵寄地址等結帳時需要的資訊儲存於系統內，所以消費者確定購買某項商品時，只要按一個鍵就可以完成。而惡名昭彰的地方是Amazon.com為這個”程序”申請專利於1999年獲准，讓它成為最受爭議也最常被提及的unoriginal software-patent的例子。這個專利搞得其他購物網站不能提供類似的快速結帳功能，連B&N迂迴地提供了一個”Express lane”的兩鍵式快速結帳(簡單說就是1-click ordering+confirmation)也被Amazon告。有趣的是，Apple倒是乖乖地於2000年付權利金給Amazon使用這個專利，也就是用在現在大家熟悉於iTune上快速地購買Apps的一指結帳。 但不要以為Bezos就停在這邊，只要可以更迅速地讓消費者結帳，哪怕是再少一個動作，Bezos都要嘗試。所以Amazon於2008年再申請了一個名為 “Movement recognition as input mechanism“的專利，鍵盤與滑鼠擺一邊，不久之後消費者可能只要對著電腦，Kindle或者是手機點個頭，就可以完成購買的動作了，有人笑稱這個專利為”1-Nod patent”。有興趣的讀者可以點此看這個專利聲請內容，舉個例，”the user could set a password to three nods up and down, followed by a smile and two eyebrow raises(使用者可以設定一個密碼為：上下點三次頭接著笑一下以及動兩次眉毛)” 4. “The Kindle is a service, not a device.” 2007年11月19日於大部分人仍質疑消費者是否需要電子書的狀況下，Bezos發表了第一部Kindle。這個時間點來看，消費者需要電子書的需求已經無庸置疑，今年5月Amazon.com一篇新聞稿宣布，於Amazon.com上銷售出的Kindle books的數目已經超過印刷書本(hardcover and paperback )。Kindle的受歡迎與成功，最重要的是Bezos建構了從硬體到電子書整個Kindle的ecosystem。但Bezos想得更徹底的是，除了銷售的模式與閱讀的設備，商品，就是電子書的取得方式，才是關鍵。Bezos揚棄在此之前電子書設備需要連接電腦取得電子書的作法，所以Kindle基本上必須要像手機一樣可以很自動地連上無線網路，除此之外他還堅持要設計地讓消費者不會察覺或者需要設定，以及付費。這樣的要求讓Kindle的發表晚了三年，但結果是，內建已可自動無限連網的功能，消費者免去申設與費用的大負擔，只要購買Kindle，一開機就是pre-registered的狀態(若購買第二台，該台會pre-loaded消費者購買過的電子書)，可立即下載電子書閱讀，大幅降低消費者使用門檻，也大幅提高購買率與使用率。對Bezos來說，這才算是消費者可以接受的service，而不只是買一個硬體。同樣的策略，Bezos也付諸於Kindle Fire上。今年9月Bezos於發表Kindle Fire時，如是說：“We think of Kindle Fire as an end-to-end service….. Today it is about the software, the software on the device and the software in the cloud. It is a seamless service. Some of the companies building tablets didn’t build services, they just built tablets.”

淺談落下測試規範

這篇有重要..... 不過還是一樣轉的~ http://tw.myblog.yahoo.com/iuutsai2001/article?mid=146&sc=1 -------------------------------------------------------------------------------- 目的： 模擬使用者平時使用產品時（攜帶、放置或使用）之高度，或者工業用、商業用與軍用規範之定義來做為產品自由落下測試的參考依據。並觀察產品在落下後，透過機構件的保護平均分散落下之衝擊，以確保產品之功能完整。 標準： 依據不同產品之功能特性、外觀材質與使用規範，定義不同之落下高度（例如：作用中為70公分與非作用中為90公分）與落下至地面（一般採用水泥地或鋼板為多）後之損傷程度（例如：表面可以刮傷，但不能有零件異位或脫落等破壞結構之現象），唯有產品之主要功能必須完全正常才符合測試標準。 測試方式： 人工方式 - 用手拿著受測設備，讓測試設備在指定的落下方位（例如：上、下、左或右）落下，但人工方式常常會造成最後落下的方位偏移，而產生測試上的誤差。 跌落試驗機臺 - 標準且嚴謹的測試方式，讓每次落下的方位都能精準地與地面接觸，準確地達成實驗目的，產生的結果也具有可靠的公信力。 落下測試標準規範 1. IEC 68-2-32 Test ED：Free Fall 自由跌落，評估試件因不當之處理動作所產生之跌落。（適用於無包裝之裝置及含運輸箱之裝備） 測試步驟： (1) 執行測試前先對受測物件做電器規格及外觀檢視，無異狀方可進行驗證。 (2) 將物件懸吊至預設高度。（高度為受則物件與跌落地面之最近點的距離） (3) 將受測物件自由落下。 (4) 每一規定姿態各執行兩次跌落。（除非受測物件另有規範） (5) 測試後需依相關規範重新檢視受測物件之電器規格及外觀檢證。 測試條件： 跌落面應該為平整、堅硬、剛性之水泥或鐵板，若有需要可在相關規範詳加描述。 自由落下高度應採用下列數值(*表示建議值)：*25mm, 50mm, *100mm, 250mm, *500mm, *1000mm（大型件不適用較高之跌落高度） 跌落次數之決定依相關規範規定，也可採用下列數值：50, 100, 200, 500, 1000 跌落高度為500mm。跌落頻率為每分鐘十次。 重覆性自然跌落，模擬試件可能常常跌落至硬物表面的情況。（適用於連接器或搖控器等之設備） 2. CNS-13215-C6354 Test ED：Free Fall 自由落下，評估試件在包裝或未包裝時，遭受跌落對試件產生之影響。 測試條件： 試驗面應該為平整、堅硬、牢靠之混擬土面或鋼板，必要時可另外規範加描述。 落下方法應使落下瞬間之動搖減至最小，由吊高度自然落下。 落下高度則依受測物件未包裝之不同重量而異，於落下前吊高時，其離試驗面最近部份之高度，例如： 5kg ＜受測物之重量≦10kg，落下高度為 250mm。 2kg ＜受測物之重量≦5kg，落下高度為 500mm。 受測物之重量 ≦2kg，落下高度為1000mm。 測試步驟： (1) 落下前先檢視受測物件之外觀、電氣性能與機械性能。 (2) 依據個別規範之使用姿勢自然落下，每個姿勢各落下兩次。 (3) 驗證完再依個別標準規定檢視受測物件之外觀、電氣性能與機械性能。 重覆自然落下，模擬試件可能常常跌落至硬物表面的情況。（適用於連接器或搖控器等之設備） 3. MIL-STD-810F Test ED：Free Fall 自由落下，強調的重點是要針對設備的整個壽命週期所遇到的環境條件來對環境設計要求和環境試驗要求，確定能再現裝備環境效應的試驗方法來評估設備在包裝或未包裝時，遭受跌落對設備的結構跟功能產生之影響。 測試條件： 試驗面應該為平整、堅硬、牢靠之鋼板。 五個樣本共同使用從26 drops（面、棱線、角）中任選之五個測試項目。 落下高度則依受測物件未包裝之不同重量而異，於落下前吊高時，其離試驗面最近 部份之高度，例如： 受測物之重量≦45.4kg（100英鎊）、最大尺寸小於91公分（36英吋）、則落下高度就是122公分（48英吋）。 受測物之重量≦45.4kg（100英鎊）、最大尺寸大於或等於91公分（36英吋）、則落下高度就是76公分（30英吋）。 業界規範參考 手機 Panasonic，模擬使用者使用之習性，開機，150公分，以每一面、各兩次，落下至水泥地，外觀不能有凹陷或破損、內部結構不可有損壞（含PCB版）、基本功能都要正常。 筆記型電腦 Panasonic，模擬使用者使用之習性，關機/開機，76公分/30公分，底部/26面，各一次，落下至木板 ，外觀不能有凹陷或破損、內部結構不可有損壞（含PCB版）、基本功能都要正常。 外接式硬碟 I-O Data，MIL-STD規範，關機，122公分，26面中選4-6面，各一次，落下至鋼板，保證硬碟、資料與外殻結構都不會損壞。 其它裝置 RFID Reader(RI-R165)，模擬使用者使用之習性，關機，100公分，正／反面各兩次，落下至鐵板，本體構造沒有破損、基本功能都正常。 業界常用的落下測試方式 使用專業之落下測試機台，利用較強且精密的結構支撐與夾具來執行落下測試，可任意調整不同的方向（角、棱、面）來進行測試，跌落地面也可因應不同規範隨時換裝不同的材質（水泥板、木板、鋼板或地毯等），且落下之方式，亦可決定落下後自由彈跳至靜止為止，或是單次落地撞擊，以海綿防護翻轉與彈跳之撞擊。 測試標準 測試數量： 為求取較高的且依賴的參考數據，至少需有五個樣本參與驗證。 測試環境與方法： 從不同之高度，以不同方位（參考第十二頁）將產品自由落下至平坦且表面積大於受測樣本的水泥地面。 測試週期： 每個樣本均需接受測試方法中至少兩個循環的落下測試試驗。 測試標準： 1. 產品外觀或按鍵不可有任何缺陷、毀損之現象。 2. 產品本身如有冒蓋、電池等裝置，落下後允許脫落，但需可再裝回本體且與本體結合的情況需與落下前一致，不允許其產生外觀缺陷、毀損和功能異常的現象。 3. 基本功能與效能表現均需與落下前一致，不能有表現不彰的現象。 4. 通過上述檢查後，需能輕易地拆解外部機構件與機殻，無任何變形或裂損情形。 落下測試之線上範例 1. Panasonic 筆記型電腦落下測試 http://panasonic.biz/pc/tough/check.html 2. Toshiba 筆記型電腦落下測試 http://dynabook.com/pc/catalog/ss_c/070605rx/rx1_002.htm 3. QSI 手持式終端機落下測試 http://www.qsicorp.com/product/industrial/qterm-g55-droptest.php 4. Amazon Kindle 電子書落下測試 http://revver.com/video/506209/amazon-kindle-drop-test-from-30inch/ 5. iPhone 手機落下測試 (非官方驗證，在1分20秒處) http://www.pcworld.com/video/id,545-page,1-bid,0/video.html# 6. Crown I-Tech Series 音效擴大機 http://www.crownaudio.com/amp_htm/itechdroptestvideo.htm & 為避免洩露公司作業之可能，故只放網路上可以搜尋得到之資料。

裸機的落下試驗/摔落實驗(Drop test)要求

轉自 電子製造，工作狂人 Posted by 工作熊 九月 13, 2011 ----------------------------------------------- DropTest_direction 電子產品在設計及開發階段，都會有個落下試驗(Drop Test)的項目，這個項目基本上分成兩個階段，第一階段是裸機的落下試驗，第二階段是包裝的落下試驗。包裝落下通常是指瓦楞紙箱的包裝落下試驗 ，其最主要目的在測試包裝的運送過程中，不會因為多次的搬運或不小心落地，損害到產品的功能、結構及外觀。 裸機(也就是沒有包裝的情況下)的摔落試驗(Drop Test)目的，是模擬使用者使用時不小心把產品跌落地面時的狀況，雖然一般產品都會在說明書上提醒，產品掉落地面屬於客人的人為過失，不在品質的保證範圍內，但產品在設計的時候總不能隨隨便便掉到地上就壞掉吧。 裸機在做落下測試時，通常無法保證其外觀無損，而僅能驗證產品的功能及內外結構是否可以保持完整。至於落下的高度，就得取決於不同的產品使用環境，比如說有些產品的只要用途是放在桌子上使用，其高度大概就只會定義在76cm；而手持裝置，比如說點菜機、盤點機之類只會拿在腰部或胸前的產品，高度就可以定義到90cm或120cm；如果是那些須要拿到頭部的手機，高度可能就要定義到150cm，甚至到180cm。 至於落下的地面材質當然也要定義囉，一般會定義摔落在水泥地、鐵板、實心的木板或地毯等，當然這些也是根據產品的使用特性而定義不同，總之跌落地面的材質越是堅硬，其等級也就越高。 裸機的摔落一定要使用正式的產品，而且包括必須的附件都要裝上去（如電池），既使一台機器要價一～兩萬塊也得摔，而且一次至少得摔它個5台機器，很傷本吧！但不這樣就無法確知產品是否真的能夠禁得起摔落的摧殘，也不知道在經歷摔落後會有什麼問題跑出來，經常見到的是顯示器破裂、螺絲柱斷裂，甚至是電子零件從電路板上脫離…等問題。當然也可以使用軟體事先模擬出產品內較脆弱(weak)的地方，幫助設計工程師事先補強機構，但每個產品的特性都不盡相同，真要使用軟體來取代真正的落下試驗，需要建立每個零組件的外型尺寸、質量、彈性係數、耐衝擊能力…等特性，還要考慮零件之間的配合強度，光建這些資料就夠你忙得了，我到目前為止還未見過可以100％取代真實落摔的軟體就是了。 而在摔落的面向上原則上應該要隨機落下，但既然是作測試就要訂出個規矩來，所以就有了六個面(Face)、四個棱(Edge)（參考文章最上面的圖片），有的公司會再分出八個角(Corner)： 六個面(Face)：下面(Bottom)、上面(Top)、右邊(Right)、前面(Front)、左邊(Left)、後面(Rear) 四個棱線(edge)：右後棱線(R-R Edge)、右前棱線(F-R Edge)、左前棱線(F-L Edge)、左後棱線(R-L Edge) 真正落下的順序應該要取亂數，但有那麼多產品可以這樣玩下去，我好像老闆的臉已經綠了，所以我們通常會依照下表的順序（Bottom 》Top 》Right 》Front 》Left 》Rear 》R-R Edge 》F-R Edge 》F-L Edge 》R-L Edge），第一台產品從Bottom面開始摔，但第二台產品就從Right面開始摔。基本上如果是手持裝置，我們是開起產品的電源摔的，每一次摔完都要檢查功能、外觀，還要搖一下產品看看有無異常的聲音出現，來確認其內部結構件是否有掉落等問題，然後紀錄問題點，等到所有的摔落測試都完成了，最後才打開產品檢查其內部結構是否正常。 Drop Test table 摔落的過程當中，如果有發現任何的問題，都必須紀錄起來，可以排除的就排除，比如說附件掉落了，要撿起來再裝回去，軟體當機了，如果可以重新啟動就重新啟動，問題排除後就繼續做落下直到完成。 至於，什麼樣的問題出現在第幾次出現可以允收或否？就得看每家公司的政策決定了，因為如果要改善這下落下後的不良，有可能會影響到產品的上市時程，或是產品修改可能必須花費很多的金錢…等，這個就屬於政治的角力賽了。

應該這樣來看Jeff Bezos的kindle fire…

轉自Inside, Robert Lo 5 December 2011 1:34 pm --------------------------------------------------------- 筆者牛仔褲口袋可塞kindle fire與kindle 這是筆者這一系列有關Amazon.com 創辦人兼CEO Jeff Bezos文章的最後一篇，第一篇「Be Afraid of our customers….」筆者試著藉由Jeff Bezos講過的幾句話，來描述其以客戶為尊創造Amazon.com商務王國的部分故事；第二篇「由線上書店到kindle fire …」，筆者則是分享了Jeff Bezos為何於17年前的創業是選擇於網路上賣書開始，與搖身一變成為硬體商的故事(也簡單展示了kindle fire的功能)。 kindle fire是Jeff Bezos要將Amazon.com的觸角延伸到個人與隨身多媒體消費的showcase與旗艦，本篇筆者試圖由其設計與定價的策略，來看Jeff Bezos的企圖心。(有關kindle fire目前在台灣的實測，有興趣的讀者可以參考Mona這篇文章) 1. 功能與價格區隔的全系列 kindle，低價策略刺激銷售 今年9/25 Jeff Bezos對外發表了售價美金$199的kindle fire的同時，也發表了價格由最低美金79到最高美金189的全系列 Kindle e-readers(不包括kindle dx)，都是6吋的E-ink display，差別在Wifi / 3G，或者有無廣告，有無鍵盤，觸控式操作與否。最低價格美金79的Kindle e-reader只有Wifi， 非觸控操作，會看到廣告(但只會於非閱讀中顯示)，美金79差不多是到書店購買五六本書的價格，且目前Amazon.com上銷售的實體書與Kindle Version平均差價為美金$5的情況下，只要買了15本Kindle ebooks就划算了。 這是一個所謂no-brainer的價格，如此積極的定價策略會創造無需太多思考的衝動購買行為，Amazon.com可以藉此爭取更多kindle的用戶。而以kindle用戶平均會比擁有kindle之前多買70%的書的狀況來看，Jeff Bezos視硬體為銷售更多內容/服務的策略顯而易見，這與Apple主要藉由內容/服務來銷售硬體是截然不同的。 2. 犧牲硬體利潤，擴大市佔率，以銷售內容為獲利來源 Tablet由Apple推出iPad開始兩年多了，可以說Apple佔據了tablet的市場，其他Andriod陣營，或者RIM，HP等推出的tables，都無法由售價，功能與使用者經驗中取得一個對的組合方程式(也可以說，即便售價與iPad一樣，甚至較低，但帶給消費者的感受價值不足，因此認知上是over-priced)，只能吸引非常少數的消費者，至今都無法與Apple匹敵。 而售價與成本接近，且是不到最便宜的iPad售價一半的Kindle Fire(IHS iSuppli估計一台Kindle Fire的成本是美金$201.7)，就是更積極的以補貼硬體來擴大市場的策略了。Amazon以較低的價格銷售硬體，因為相信它的內容商品將會創造更多的價值以彌補補貼的成本，這是一個長期獲利的戰略，與例如Nintendo等在遊戲機市場的策略類似，一開始先犧牲利潤將硬體推到消費者手中，而這些消費者通常會回饋更高的消費營收。 Amazon這個策略是否奏效現在說還太早，但最近美國一個調查顯示於預計購買tablet的消費者中，22%考慮購買kindle fire(65%欲購買iPad)。雖然這只是意向調查，不是真正的購買數字，但上週美國感恩節銷售旺季，Amazon.com宣稱kindle系列的銷量是去年的四倍，而其中kindle fire據Digitimes的報導出貨量為三到四百萬台，且曾是bestbuy.com (不包括實體店)銷售最好的tablet，說明是一個很好的開始。分析師預估今年kindle fire的銷量會達到500萬台，而Citi分析師Mark Mahaney更推測2012年Amazon會售出1200萬台kindle fire，攻佔15%的tablet市場，如果真有這個數字，tablet市場將有另一個訴求與進入方式與Apple不相同的主要player了，這樣市場才會更有趣，也是消費者之福！ 除了消費者，驅之若騖的還有developers。今年11月初北美一份針對兩千多位mobile developers做的調查，有49%非常有興趣開發kindle fire的Apps，主要理由就是kindle fire便宜的售價可以吸引更多iPad以外的tablet用戶，以及Amazon豐富的content ecosystem，精準的目標消費者管理行銷與電子商務的高度整合。 ***UPDATE***(Dec 7,2011) : GigaOM這一篇報導，呼應了筆者的看法，請參考！ 3. 優化數位商品消費的設計與高度的服務整合 筆者於第二篇中對kindle fire下的定義，是Amazon為了消費者容易瀏覽，購買與使用其所銷售的數位內容商品，包括電子書，音樂與影片等所設計的tablet vending machine(無線平板販賣機)。從硬體產品的角度來看，Amazon.com現在有了以不同功能與價格區分的kindle系列，但從推出kindle之初，Jeff Bezos始終著重於與Amazon.com服務高度的整合以及數位商品消費的優化設計，而非類似其他硬體著重的general-purpose computing。 從筆者第二篇的demo video中可以看出，Amazon把kindle fire設計為一個wall-gardened的操作介面，對於與筆者一樣是Amazon.com的重度消費者而言，從數位到實體商品的瀏覽與消費，真的非常便利，甚至比於電腦前使用的經驗更佳，也可以吸引非重度或者潛在的消費者。對於使用者經驗的優化，Jeff Bezo對使用者經驗講究龜毛之處，可以從kindle fire上預設提供的Andriod Apps，都只能由Amazon.com的AppsStore for Andriod中取得看出。 因為這些Apps都是Amazon.com嚴選，雖然因此會犧牲不少出現於Andriod market上的Apps，但把關過的Apps，確保適合於kindle fire上執行順暢，提供較佳的使用經驗，不見得是壞事(當然若把kindle fire root成為一般的andriod tablet，就可以到Andriod market上下載，這是另外一回事了)。這樣的把關，其實也對第二點中提到的developers有幫助，因為開發出來的Apps，能被Amazon挑選，就好像有了Amazon的背書，可以提高能見度與消費者購買意願。 容易上手與友善的使用環境，是會刺激消費的(方便到筆者有時沒考慮太多就會多買幾本書)，這是落實上述第二點策略的必要配套措施。 4. 雲端運算 Thin-Client與線上作業系統的實現 為達降低硬體售價以降低購買的門檻，除了補貼的策略，也要從硬體的規格上來降低製造成本，所以Jeff Bezos把與kindle fire主要用途”數位商品販賣機”不相干的元件例如camera移除，且僅使用512MB的RAM ，與內建容量較少的8GB儲存空間等，但也代表效能會打折扣，如何彌補，此時Jeff Bezos倚賴的利器就是cloud computing。 kindle fire是透過利用Amazon EC2 (Elastic Compute Cloud) 核心技術的Silk browser(Amazon專為kindle fire開發的browser)，由cloud分攤原本在tablet上進行的運算。Silk會由過去的活動來”猜測”消費者接著想要做什麼，來加速瀏覽(以及消費行為)的速度與順暢，這些智慧與判斷是累積在cloud上，而非kindle fire上。加上今年推出的Amazon cloud drive服務來儲存消費者的數位內容，還有streaming VOD，意味著Jeff Bezos正在打造可能是第一部會受大眾歡迎且銷售成功的cloud computing與consumption的thin-Client 硬體(2011年中Google推出使用light作業系統 Chrome OS，大量使用雲端運算的Chromebooks，也是thin-client-to-cloud架構的硬體，但銷售狀況慘不忍睹)。 同時，Amazon也於kindle fire上展示了真正的價值，其實是可以透過控制使用者介面，瀏覽活動以及消費行為的運算過程中獲得，而不是透過擁有硬體或者是作業系統。wired.com比較Apple與Amazon於設計tablet上的運算思維差異，稱Apple為Post-PC，而Amazon為Post-Web，因為Apple以硬體為中心，擁有OS，但Amazon是以雲端為中心，以優化的瀏覽器取代OS的重要性。 不是iPad-killer，是Jeff Bezos’ unique kindle fire Jeff Bezos一宣布kindle fire時，認為Amazon要來搶攻Apple獨佔的tablet市場，這樣的解讀沒什麼不對，但也太簡化了Jeff Bezos的企圖。Jeff Bezos不會是follower，而是開拓者。他打造的不是一個”iPad-killer”，而是有清楚的目標市場與族群，結合Amazon.com獨特的優勢且豐富的服務內容設計的kindle fire，創造出有別於iPad(與其他Andriod tablet)的另一個tablet大眾市場。 別忘了，Amazon是一個網路零售商，是一個服務提供者，Jeff Bezos的kindle與kindle fire，是服務的載體，是Amazon.com提供服務的開始，而不是最終的硬體數字。 ———————————————————————————————————————————————————— 筆者習慣長篇大論，本文原本應該到此就結束了，但因提到AWS，Amazon Web Service，既然已經閱讀至此的讀者朋友們，就允許筆者再囉嗦一下。 Amazon.com從賣書本到銷售各種實體商品，這樣的發展是理所當然。而即便推出kindle 銷售電子書，雖然歷經困難重重的開發過程，數位化的趨勢是不可擋，對於Jeff Bezos而言，重要的是到消費者手上的content，不論是於紙本上或者由網路上傳輸到電子閱讀器上。而產出與傳遞電子書遠比紙本書來得低廉時，推出kindle就是一個勢在必行的策略。但AWS，一個連目前佔北美網路頻寬25%以上的Netflix都使用的服務(EC2)，實在是Amazon.com這個網路零售商最大的驚奇。 起因是2000年時Amazon幾位工程師想要加強Associates(其他網站可以轉單到Amazon.com)以及MarketPlace的功能，發現如果這些合作廠商有機會可以接取龐大的資料，以及使用Amazon.com已開發為內部用的銷售軟體與工具，會不會讓其他網站更容易幫忙Amazon.com銷售？把資料與工具提供給第三方，Amazon.com其實是不用花一毛錢就可以外包新產品的開發，所以Amazon.com於2002年推出AWS，developers開始開發與建立可以引導消費者到Amazon.com購物功能的網站。 Jeff Bezos 的 Why Not 思考哲學 這個服務推出之前在Amazon.com內部有很大的爭議，除了認為Amazon.com應該要專注於本業-網路購物外，因為developers在開發的網站上也可能加入其他購物網站的資訊讓消費者選擇，等於是把客戶送給別人。但如同筆者第一篇文章中提的Amazon MarketPlace(Amazon.com之外的賣家可以在Amazon.com上面銷售商品)於內部省產生很大的反彈，Jeff Bezos再次用他”Why Not”的哲學看這個問題，今年11月wired.com的專訪時，他說過： “The common question that gets asked in business is, why? That’s a good question, but an equally valid question is, why not? This is a good idea, we have a lot of skills and assets to do this well, we’re already going to do it for ourselves—why not sell it, too?” 他於2007年接受Harvard Business Review專訪，被問到認為發生過最大決策性的錯誤的性質是什麼時，他回答是：”Most big errors are errors of omission rather than errors of commission”；而被問到該如何避免時，他就是提到可以用這個”Why Not”的思考邏輯來判斷與下決定。 而AWS從最初網站之間互享服務的功能，一路擴展到今日的EC2。除了吸引到以下這幾個具代表性的客戶之外，AWS讓中小企業與新創公司可以用彈性與經濟的方式來取得運算資源，美國還有些創投會送Amazon.com的gift cards給新創公司去購買AWS服務，節省初期的硬體投資費用。 AWS代表性的客戶 (資料來源 : wired.com) Amazon.com AWS於2010年的營收約為5億美元，雖然佔不到總營收的2%，但今年2011年會超過10億美元，依這樣的成長速度，顯然UBS去年做出其2014年會達到25.4億美元的預估是被低估了。

什麼是 UX Strategist？

轉自 創新與引導 Innovation and Facilitation ------------------------------------------------------- Filed in Facilitation , Innovation 0 comments 通常我們會把 使用者體驗 (User Experience) 簡寫做 UX，設計 UX 的設計師我們就稱做 UX Designer，簡稱 UXD。可是你聽過 使用者體驗策略師 (User Experience Strategist，UXS) 嗎？ 前幾天才和老闆討論新部門的名稱要不要用 Experience Strategy Center，隔天就在 UXmatters.com 讀到一篇 Paul Bryan 寫的 What Does a UX Strategist Do? 文章。文中從幾方面來探討： UX Strategist 社群觀點 首先從社群觀點來看 UX Strategist 的定義： UX 顧問 Brian Pagán 認為， UX Strategist 會蒐集從 使用者研究 和 最佳使用者體驗實務 (UX best practices) 而得的洞察 (insights)；UX Strategist 會採用 以客戶為中心 的方法幫助組織做決策；UX Strategist 是組織內變革推動者。 UX 顧問 Sudip Ghosh 則擴大了 UX Strategist 的職責範圍，他說： UX Strategist 有一個廣義的任務，從訂定 策略目標 (strategic objectives) 到 團隊目標 (team objectives)、到專案的計畫、執行和監控都是 UX Strategist 的工作範疇。 他還認為， 要發展一家公司的 UX 策略，可以透過次級資料的分析，如 公司願景、使命和價值 (company mission, vision, and values)；策略計畫 (strategic plans) 和 營運計畫 (operational plans)；年報 (annual reports) 和 季報 (quarterly reports)；關鍵績效指標 (key performance indicators, KPI)；競爭者分析 (competitor evaluation) 和 風險評估 (risk evaluation)；組織圖 (organizational charts) … 等等 UX 顧問 Ronnie Battista 說： UX Strategist 具有商業頭腦 (business acumen) 並熟稔 人際互動技巧 (interpersonal skills)，知道如何跟組織內的各個單位建立更進一步的關係。 作者 Paul Bryan 總結了 UX Strategist 社群 對於 UX Strategist 的看法： 收集、分析和理解客戶資料，並用以引導設計方向 確保 UX 團隊的方向與組織經營的方向一致 引導策略、以客戶為中心的決策 深入接觸到組織中的每一個層級，並建立良好的互動關係，以幫助 UX 設計工作能夠成功 UX Strategist 企業觀點 看完社群觀點後，換個角度看看企業需要 UX Strategist 做什麼？以下是幾家公司對於 UX Strategist 的職務描述 (job description)： Kohl’s Department Stores： UX Strategist 負責 塑造 和 溝通 公司的 使用者體驗策略 和 使用者體驗設計 (user experience strategies and design)，他們往往扮演著團隊顧問的角色，負責制訂全方位的體驗願景。UX Strategist 必須和 使用者體驗設計總監 (Director of User Experience) 通力合作，發展團隊能力，有時候甚至更像是 傳道者 (evangelist) 和思想領袖 (thought leader)。 UX Strategist 還必須和 UX 團隊成員、專案經理、業務分析師、技術專家、視覺設計師 一起工作，確立設計目標、研究使用者、將業務需求和使用者需求轉化成極具吸引力的使用體驗。 UX Strategist 能夠掌握數位趨勢，瞭解 使用者體驗實務 (user experience practices)、消費者、社群網路 和 品牌，並與創新結合。因此，UX Strategist 會在 企業 與 消費者 之間，找到達成 企業目標 與 消費者需求 的平衡點。 Allstate expressed： UX Strategist 會與跨部門的關鍵利害關係人 (key stakeholders) 成為合作夥伴，以瞭解公司需求、客戶洞察、競爭者，並訂定網路解決方案的使用者體驗設計，以實現業務目標。UX Strategist 要協助高階主管制訂年度計畫、設定目標，保持我們在網路事業上的創新能力。UX Strategist 會針對所有新的網路策略 — 新網站的特點和功能，提出建議和報告，並找出可以改善的地方。… UX Strategist 負責和公司內跨部門組織建立強而有力的關係，如果必要，也會和外部供應商合作。 NEW Customer Service Companies 在 UX Strategist 的爭人廣告裡這樣說： 你將在高度協同合作、快節奏的工作環境中，主導策略設計和功能設計。你會和高階主管、一線業務人員、產品和專案經理、後台和網頁介面開發者等人密切合作，開發世界一流的軟體和網路體驗。 NEW Customer Service Companies 還條列了 UX Strategist 的角色： 透過和組織內的業務單位和利害關係人溝通，巧妙地在商業策略 (business strategy)、研究結果 (research findings)、創意創新 (creative innovation) 間取得平衡，並產生獨特的、策略性的解決方案，以滿足各樣的需求和目標。 透過適當的故事板 (storyboards) 和 背景情境 (context scenarios) 的文件和圖畫，積極地發展廣義的 使用者流程 (user flows) 和 點對點的使用經驗 (end-to-end experiences)，建立並維護 UX 策略 (UX strategy)、願景宣言 (vision statement)、設計指南 (design guidelines) 和 最佳實務 (best practices) 。 支援產品開發流程，從開始到結束。包括需求分析 (requirements analysis)、使用者研究 (user research)、原型製作 (prototyping)、易用性測試 (usability testing) 和 每一關卡的審查 (review)。 Karsh： … 和廣告、品牌、行銷機構密切地協同合作，以幫助我們打造能夠連結 業務流程 (sales process) 和 客戶忠誠度 (loyalty loop for our clients) 的互動體驗… 我們正在尋找能夠 大處著眼 (think big)、推銷點子 (sell ideas) 並且 執行 (execute) 的 UX Strategist. IC Creative 則用了一個簡潔有力的問句： 你是一位想要離開設計桌，開始和各個 專案關係人 / 客戶 討論關於 使用者體驗 (user experience) 和 服務解決方案 (service solution) 大方向的資深的體驗設計師嗎？ 整個來說，UX Strategist 就是… 綜合以上各家企業的說明，UX Strategist 的職責是： 定義UX 願景 建立 UX 策略 推動企業內 UX 的實踐 跨單位跨部門合作 分析定量和定性的使用者研究 彙整多來源的客戶資料以確認機會並針對設計方向提出建議 發掘使用者需求以塑造關鍵的產品特點 連結設計策略與經營績效 建立 UX 路線圖 UX Strategist 擦撞到其他職務 當各家企業面對越來越多樣化的行動裝置、讓人捉模不定的社群網路，他們開始思索如何提升使用者體驗這一件事情，而 UX Strategist 就是一個新的選擇。但是，這樣一個新的職務，卻可能與其他職務擦撞到，例如： 客戶體驗 (customer experience) 經營策略 (business strategy) 行銷策略 (marketing strategy) 數位策略 (digital strategy) 產品管理 (product management) 換句話說，UX Strategist 涵蓋的層面很廣，是一個必須有多能工的職務。 下一步是… 充實你的能力按經驗 作者 Paul Bryan 認為在不久的將來，越來越多的公司會採用 UX Strategist 這樣的角色，而且這些人在組織內將會得到相對應的能見度。然而，在這件事發生之前，還是必須先將 UX Strategist 所應具備的能力和經驗定義清楚。所以 Paul Bryan 建議從以下幾點開始： 瞭解該公司的商業模式和營運計劃 在其權責範圍內建立產品願景 帶領定量與定性的使用者研究計畫 瞭解並使用網路分析資料和客戶資料 系統化地呈現從客戶資料中找出不同客群的行為模式，要確定夠清楚、夠詳細，並帶入設計決策當中 列舉競爭者產品的體驗特點 建立模型以說明目前不同的使用者如何和產品互動 建立完整的新特點、新功能導入計畫 提供明確的指引給團隊，特別是關於 社會 (social)、行動 (mobile)、在地 (local ) 觀點的面向 和企業內各單位發展共好的關係，並能夠向高層解釋說明「使用者體驗是組織策略性的資產」(user experience capabilities are a strategic asset of the organization.) 小結 我所處的大公司近兩年來開始大張旗鼓地要加強使用者體驗，也卻花了很多心血 (時間、金錢) 在這個方面的研究。就我的觀察，公司內的 User Researcher 所扮演的角色越來越重要，雖尚未達到舉足輕重，喊水結凍的地步，但是比起前幾年要好太多太多了，UI Developer 也扮演了一定的角色，加上原本就很認真努力鑽研產品的 PM 和 R&D，形成一個有戰鬥力的團隊。 至於我呢？在經歷 EE 和 Firmware R&D、Six Sigma 黑帶、Strategic Planning consultant (by CAF)、UXIP facilitator 的磨練，現在要跨界進入一個整合性的職涯，那就叫做 UX Strategist 吧！

賈伯斯的創意管理十誡

轉自 創新與引導 Innovation and Facilitation 這應該是 夾先生的龜毛之道吧~ ------------------------------------------------------- The 10 Commandments of Steve Jobs 美國新聞週刊彙整了賈伯斯 (Steve Jobs) 創意管理的十大準則，其稱之為「十誡」(10 Commandments)，國內的聯合報也有相關報導，不論寫的有多唬爛，還是一起來看看吧： 1. 追求完美 (Go for Perfect) Jobs sweats the details. The night before the first iPod launched, the Apple staff stayed up all night replacing headphone jacks because Jobs didn’t think they were "clicky" enough. 賈伯斯非常注重細節，在推出第一台 iPod 的前一晚，蘋果員工徹夜加班更換耳機插頭，只是因為賈伯斯認為用起來不夠「順暢」。 2. 指定專家 (Tap the experts) Jobs hired architect I. M. Pei to design the NeXT logo and recruited the Gap’s Mickey Drexler to Apple’s board before launching the company’s retail chain. 賈伯斯請貝聿銘設計 NeXT 的 logo；在建立蘋果的零售通路之前，賈伯斯找來 Gap 的CEO Drexler 擔任蘋果董事。 3. 冷酷無情 (Be ruthless) Jobs is as proud of the products he has killed as of the ones he has released. He worked hard on a Palm Pilot clone, only to kill it when he realized cell phones would eclipse PDAs. That feed up his engineers to develop the iPod. 成功推出一項產品和成功砍掉一項產品，對賈伯斯來說都引以為榮。他曾經與 Palm 合作 Pilot，一款類似 PDA 的產品，但是，當賈伯斯意識到 PDA 將會被手機取代後，立刻喊停，並著手開始 iPod 的研發。 4. 拒絕市調 (Shun focus groups) Jobs famously said, "People don’t know what they want untill you show it to them." So he acts as a one-man focus group, taking prototype products home and testing them for months. 賈伯斯的名言之一：「人們不知道自己要要什麼，唯有你把東西放放在他們面前時，他們才知道。」所以他自己就扮演「焦點團體」，親自測試產品原型達數個月之久。 5. 不斷學習 (Never stop studying) When desining early brochures for Apple, he pored over Sony’s use of fonts, layout, and the weight of the paper. Working on the case for the first Mac, he wandered around Apple’s parking lot studying the bodywork of German and Italian cars. 早期當賈伯斯要設計蘋果的文宣傳時，曾研究 Sony 文宣的字體、排版與紙張的重量。設計第一部麥金塔電腦時，賈伯斯到蘋果公司的停車場去研究德國和義大利汽車的車子。 6. 化繁為簡 (Simplify) Jobs’s design philosophy is one of constant simplification. He ordered the iPod’s designers to lose all the buttons on early protypes, includeing the on/off button. The designers complained, then developed the iconic scroll wheel instead. 不斷簡化是賈伯斯的設計哲學。他下令 iPod 設計團隊拿掉原型機上全部的按鈕，甚至連開關鍵都不要。設計師抱怨連連，但最後還是開發出轉盤式的設計。 7. 保密防諜 (Keep your secrets) Nobody at Apple talks. Everything is on a need-to-know basis, with the company divided into discrete cells. The secrecy allows Jobs to generate frenzied interest for his surprise product demonstrations, and the resulting headlines ensure lines around the block. 蘋果內部每個人的所知都僅限於份內須知的部分，高度保密讓賈伯斯能夠盡情發展出驚天動地的商品，且不怕消息走漏。 8. 精簡組織 (Keep teams small) The original Macintosh team was 100 people; no more, no less. If 1 101st person was hired, someone was diteched to make room. Jobs was convinced he could remember the first names of only 100 people. 麥金塔電腦的原始團隊正好一百人，不多不少。如果增聘一人，那麼就表示有一人要走路。原因是，賈伯斯自認只記得住一百個人的名字。 9. 恩威並重 (Use more carrot than stick) Jobs is scary, but his charisma is his most powerful motivator. His enthusiasm was the primary reason the original Mac team worked 90-hour weeks for three years making the machine "insanely great." 賈伯斯固然令人生畏，但他的領袖魅力是最大的動力來源。賈伯斯的熱忱能夠讓麥金塔電腦團隊連續三年，每周工作 90 小時，設計出讓世人讚嘆的作品。 10. 極致原型 (Prototype to the extreme) Everything jobs does is exhaustively prototyped: the hardware, the software, even Apple’s retail stores. Architects and designers spent a year building a prototype store in a secret warehouse near Apples headquarters, only to have Jobs scrap the project and start over. 無論是軟體設計或硬體設計，甚至是零售商店，賈伯斯對原型的要求極高。建築師和設計師曾花了一年，在蘋果總部附近的秘密倉庫內蓋了一間零售店樣品屋，賈伯斯看過之後，不喜歡，他下令拆除，然後再重新開始。

《設計的法則》需要的等級 (Hierachy of Needs)

轉自 創新與引導 Innovation and Facilitation -------------------------------- 你一定聽過 馬斯洛的需要層級理論 (Maslow’s Hierachy of Needs) (中文請看這裡)，由低至高分成五個：生理需要 (Physiological needs)、安全需要 (Safety needs)、感情需要 (Love needs)、尊重需要 (Self-Esteem needs)、自我實現需要 (Self-Actualization needs)，但你可曾想過設計 (Design) 也有五個相對應的層級理論？ 設計法則當中的需要等級 (Hierarchy of Needs) 在《設計的法則》這本書裡有提到設計的需要等級，作者是這麼寫的： The huerarchy of needs principle specifies that a design must serve the low-level needs (eg., it must function), before the higher-level needs, such as creativity, can begin to be addressed. Good designs follow the hirarchy of needs principle, whereas poor designs may attempt to meet needs from the various levels without building on the lower levels of the hierarchy first. 需要的等級原則明確地指出，在滿足例如 創意 這種更高等級的需要之前，設計必須符合低階需要 (例如一定要能用)。好設計會遵循需要等級原則，不好的設計可能在還沒滿足低階需要之前，就先嘗試針對不同程度的需要做出設計。 五個設計的需要等級分別是 Functionality needs have to do with meeting the most basic design requirements. 「功能性需要」，必須要滿足最基本的設計需求。 Reliability needs have to do with establishing stable and consistent performance. 「可靠性需要」，跟建立穩定與一致的表現有關。 Usability needs have to do with how easy and forgiving a design is to use. 「使用性需要」，跟設計好不好用、容錯力高不高有關。 Proficiency needs have to do with empowering people to do things better than they could previously. 「熟練度需要」，讓人們做的比以前好。 Creativity is the level in the hierarchy where all needs have been satisfied, and people begin interacting with the design in innovative ways. The design, having satisfied all other needs, is now used to create and explore areas that extended both the design and the person using the design. 「創意需要」，是在所有其他需求都被滿足了，而且人們與設計的互動開始出現了新意。 書中以錄放影機為例子，其實應用到其他的產品或服務上都是可行的。 舉例來說，錄放影機最少要能錄影、播放、向前向後快轉，這滿足了「功能性需要」；如果錄放影機能夠一直用可接受程度的品質播放已經錄好的影片，這滿足了「可靠性需要」，反之，若常常失敗而不能播放，那就是未滿足。以上兩種需要原則在被認為是價值較低的設計。 若是錄放影機預錄節目的設定很容易操作，既使過程中有一些小失誤也能完成設定，那就是滿足了「使用性需要」，反之，如果使用者以為設定好了，結果錄放影機卻沒有按著使用者的期待設定去預錄節目，那這就不滿足使用性需要。這個層級的原則被認為有中等價值。 讓使用者可以利用關鍵字快速地找到想要錄製的節目，儲存為清單，因而大大地提升使用者的效率，這就是滿足「熟練度需要」。這個層級的原則被認為是高價值的設計。 至於「創意需求」，就可以利用網路的分享機制，創造出人們在情感、尊重與自我實現的連結感，這種程度的設計被認為是程度最高，且常常在使用者中，創造出一種宗教性的忠誠度 先滿足低階需求吧 不要一直急著要創造「創意需要」這類的設計！讓你的產品或服務使用起來很酷、很炫、很潮，OK！但是千萬千萬不要跳過了「功能性」與「可靠性」的需要，否則就只是曇花一現罷了。 想一想能夠留在你手邊的電子產品，哪一個不是滿足了由低至高的設計需要原則呢

我怎麼跨越與 Dropbox 的疏離感

分享自 Innovation and Facilitation, 我到是覺得有可能和產品設計的啟發可以做聯想~ ------------------------------------------------- what's dropbox 1 雖然許多人都知道，「雲端計算」不等於「雲端儲存」，但是大部人還是把後者取代前者，認為談到「雲端」就是講「雲端儲存」。不可否認，「儲存」這個議題對熟悉硬體設計與製造的台灣廠商而言，是個快速入門的領域，所以會造成這樣的誤解也不是沒有原因的。 昨天和一位主管談到目前全球最知名的雲端儲存服務商：Dropbox 時，聊到當初我是如何開始使用 Dropbox 這項服務，並且是怎樣跨越 Dropbox 從登入 Web 到使用到 Client 端程式的障礙，決定把這個故事寫一寫，做個記錄。 Dropbox 做的就是儲存與分享 首先，你知道 Dropbox 是什麼嗎？不知道的話，建議你先 google 一下。或者，直接看看 Dropbox 自己怎麼說： Dropbox is a free service that lets you bring your photos, docs, and videos anywhere and share them easily. Never email yourself a file again! Dropbox 是一個免費的服務。 Dropbox 讓你在任何地方都能取得你的相片、文件、影片，並且非常容易分享。 你再也不必把檔案用 email 寄給自己了。 衝著這一點，前年，我就到 Dropbox 註冊了，然後簡簡單單得到 2G 的免費網路空間。 Dropbox 讓你想要更多 不過，一開始我只是透過網站登入，牛刀小試地放了幾個 PowerPoint、PDF 檔，然後回家用我的 iPad 讀一讀，之後再放了一些從 YouTube 上抓下來的影片，不過都不算是真正的發揮 Dropbox 的功能，直到有一天和 一郎老師 聚餐吃火鍋，拍了一些照片要分享給火鍋友，才開始認真想要試試看 Dropbox 的分享功能。 這一個單純的念頭可不得了！我每次登入 Dropbox 的網站，他都會提醒我，我的註冊程序沒有完成，還差多少百分比，然後還設計一條路徑，讓使用者必須走過「推薦朋友用 Dropbox 得更多空間」的關卡。這時，我想到我可以「邀請」火鍋友來用 Dropbox，透過我的推薦，我可以再得到每人 (註冊後) 250 MB 的免費空間，何樂不為呢？ 果然，為了要取得當天照片，大家都變成了 Dropbox 的用戶，而我也輕鬆笑納這多出來的免費網路空間。 Dropbox 默默走進你的本機電腦 在取得更多空間之後，我的註冊還沒完成，因為我還沒在我的電腦上安裝 Client (本機) 程式。心想， 「用了一段時間也沒什麼問題，不過就是裝個程式，試試看吧！」 於是就按照步驟安裝了，一開始還覺得沒什麼了不起：「不過就是在本機多了一個 Dropbox 資料夾而已。」結果每次我在 Dropbox 網站上儲存的檔案，不論是在什麼地方、什麼時候放的，我的辦公室電腦都會有一份備份，反之，我在辦公室的電腦裡 Dropbox 的專用資料夾放的檔案，我都可以在任何連上網的電腦、平板、手機上取得。 這個功能大大地增進我的工作效能。 自動同步 (syncing) 就是引爆點 而這項功能，就是讓我沒辦法離開 Dropbox 的原因。現在，我的 Dropbox 上已經放了許多照片、電子書、電子雜誌，和我自己製作的 PowerPoint 文件，甚至跟老闆報告的文件，我都做轉成 PDF 檔放在 Dropbox 上，再下載到 iPad ，然後直接拿 iPad 簡報。 結語 身處在網路技術發達、資訊爆炸的時代，類似的免費服務多到數不清，眼睛一眨就又多了許多心的應用。在這樣的時代裡，想要讓自己工作效能大大提升，你可以多多嘗試新的網路服務。 Dropbox 適合我，卻不一定適合你，就看你怎麼願不願意跨出去試試看囉！ 最後，經濟學人的這一篇文章 There’s room yet in the cloud，提到 Dropbox，他是這麼說的： Dropbox offers a magic folder on your desktop that looks and acts the same as any other, except for this: it’s being watched. Move items into the folder, create new folders, open and modify documents, and a tiny piece of Dropbox monitoring software replicates those actions on every other computer to which you’ve linked your account. Dropbox 在你的檔案總管裡提供了一個神奇的資料夾，看來就像其他的資料夾沒什麼兩樣，但是，這資料夾是被監管的。一旦這個資料夾有被動過，不論是新增或刪減、修改文件，Dropbox 都會自動同步到你所使用的其他裝置當中。 And there’s another bit of magic that’s helped Dropbox go viral: any folder in your Dropbox directory can be shared with other parties, and any changes are immediately synced for both parties. 另一個讓 Dropbox 神奇的地方，就是不管哪一個資料夾，只要它在 Dropbox 裡，都能夠分享給不同單位的人，而且只要有任何人更動過資料夾內容，所有人的資料都會更新。

有用 vs. 好用

轉自 Innovation and Facilitation 在我這兩年的研究過程中，我發現一件有趣的事情，就是人們在述說一個產品或服務的時候，往往都說不清楚，把「有沒有用」和「好不好用」兩者混為一談。 你以為「沒用」，其實是「不好用」 舉個最近進行的專案來說，「雲端儲存」這個概念不難懂，但是真正在使用的人並不多。隨意問了一些人，得到的答案大都是： 「我覺得那沒有用，很麻煩！」 「我試了幾次，都失敗，我覺得根本就沒有用！」 「這個是很好啦，但是還不如直接用 usb flash memory 還比較快！」 你發現了嗎，人們常常會因為 「那個東西沒那麼好用，所以會認為根本沒用！」 其實「雲端儲存」可以為人們帶來許多便利，是個「有用」的東西。但是因為諸多的障礙，讓使用者用不下去，或沒辦法完成工作時，這個東西就被歸類為「不好用」，因此，人們很自然的會認為「沒有用」。 用科技接受模型說明「有用」與「好用」 這個實戰經驗讓我在一些社會研究的論文中得到驗證，我發現用 科技接受模型 (Technology Acceptance Model, TAM) 可以解釋得通。我就試著說明一些基本概念與在論文中的發現吧。 科技接受模型 (Technology Acceptance Model，TAM) 是 Davis 所提出的。Davis 以 認知易用性 (Perceived Ease of Use)、認知有用性 (Perceived Usefulness) 為基礎，預測使用者使用系統的行為。這個模型的基礎來自於 理性行為理論 (Theory of Reaseoned Action, TRA)，認為人所採取特定行為的動機 (Intention)，會直接被個人對此行為的 態度 (Attitude) 影響。 認知易用性 (Perceived Ease of Use)：代表使用者認為特定產品或服務在使用上的輕易程度； 認知有用性 (Perceived Usefulness)：代表使用者認為此產品或服務可以幫助使用者提升工作表現的程度 態度 (Attitude)：使用者認為透過特定的產品或服務協助完成工作，在情感上主觀的正面或負面觀感。 TAM 易用性是因，有用性是果 由於我不是在做學識研究，雖然有許多研究提出第三個因素：認知趣味性 (Perceived Playfulness)， 但我並不打算在此多作說明，僅以其中一篇論文，〈易用性、有用性與趣味性：以科技接受模型探討微網誌的使用行為〉的研究結論說明 易用性 (Ease of Use)、和 有用性 (Usefulness) 這兩個概念。 作者曾馨瑩說： 對使用意願的影響上，… 發現 有用性 的影響力最大，而非 易用性。然而在 易用性 對 有用性 和 趣味性 的影響上，卻能夠看出明顯的因果關係。 … 微網誌使用者的使用意願雖然主要會受到 有用性 認知的影響，然而 有用性 的認知卻是奠基於 易用性 的基礎之上。換言之，當使用者對一個微網誌網站的 易用性 認知不佳，就根本不會考慮到此網站的 有用性 問題，不會認為此網站具有 趣味性，也不會產生使用的意願。 簡單的來說，就是： 當使用者覺得某個產品或服務很「不好用」的時候，他下一步就不會思考「有沒有用」的問題，直接判出局！ 這結論不正是我所遇到的實際情況嗎？ 結語 想要開發產品或服務，千萬別以為找到一個點子，埋著頭就去做，然後相信 「總有一天，大家會看到我的苦心！」 別天真了，你沒有讓使用者覺得「好用」，在他們心中，其實你是「沒有用」！ 加油了，各位！

創業之路

分享自Mr. JAMIE March 15th, 2012 by Jamie 如果每個 Startup 都是一場冒險，那這場冒險一開始的路，大多是長這個樣子 — 這個曲線有好多好多不同的版本，不過核心的意涵大同小異。我的「創業之路」主要是參考 Paul Graham 的「The Process」和 Seth Godin 的「The Dip」，然後再加入我自己的經驗，揉合而成。 當產品剛上線的時候，尤其如果你辦了一些「上市活動」，通常會引來一些媒體的關注 — 不管是傳統媒體也好、TechOrange 這種業內媒體也好。這會為你帶來不少的初期流量，團隊的士氣也相當高昂。但大多數的情況是好景不常，人潮不久就會退去，問題是你也不知道他們為什麼不再回來。 接著你開始 Pivot，但速度非常慢，因為你也不太知道該往哪裡去。但不久之後你發現錢快花完了，團隊的士氣也一天比一天低落，甚至有成員開始「叛逃」。這個地方是有名的「死亡之谷」，因為超過一半的團隊，都會在這裡放棄。 只有少數的團隊，或者是前期的現金用得慢，或者是找到家人、朋友、天使的奧援，他們沒有放棄。更重要的是因為經驗的累積，他們加快了 Pivot 的速度。但事情還是沒有這麼簡單，因為每次 Pivot，市場就會有點反應，但是不久之後又會讓人失望。這個嘗試錯誤，忽高忽低的過程，有時候需要半年、一年，對有些人甚至長達三年、五年。 這個過程雖然看似停滯，但其實他們一直在進步。在每一次的 Pivot 中，他們逐漸學會如何談合作、找夥伴、經營通路、買最划算的廣告、有效率的經營社群媒體、如何提升轉換率、增加留下率、拉高病毒參數等等網路創業的最最重要知識。直到有一天，他們發現挖到了什麼。流量/營收開始上升，而且客戶也願意留下來，向朋友推薦他們的產品。是的，他們找到了 PMF (Product-Market Fit)。 接著他們開始募一筆大的創投資金，用來規模化他們的團隊與服務，拉開與競爭對手的差距。但故事還沒結束，因為不久之後，他們又得去找下一個產品、下一個 PMF，所以熟悉的曲線，又會再度發生。只是這次，他們更有經驗，更能撐過那個低谷

為你的消費者，當一個盡責的「Curator」

轉自Mr. JAMIE網誌 March 9th, 2012 by Jamie Curator 是一個「經理人」、「看守者」，傳統上，他是「文化保存機構」的看門人，專長在篩選什麼作品該被保存，並且要解釋這些作品與文化間的關係。在網路時代，他負責篩選、整理、揉合資訊，提供給他的讀者們享用。 Curate 這個字很難解釋，傳統上大家用「策展」來翻譯，但我覺得並沒有抓住 Curate 在網路時代的精髓。當《Curation Nation》要在台灣出版時，我跟 McGraw-Hill 的人在電話上討論了近半個小時，也沒辦法想出一個更好的字。所以今天索性不翻譯，我們就直接叫它 Curate。(讀為：Q-rate) 更重要的是為什麼你需要知道 Curate，而且還要學會 Curate。傳統的行銷，比較像是歌手發片。每當有一個新產品推出，你就規劃一段打歌期，設計幾個 Campaigns，然後不斷的重覆你的幾首主打歌，直到消費者記得你為止。一旦發片期一過，行銷預算用完，你就銷聲匿跡，直到下次又有新產品為止。 但網路時代的行銷，其實可以不一樣。除了當發片歌手，你還可以當一個 DJ，就算沒有新歌要發表，你還是可以每天點播其他歌手的歌給消費者聽，和他們維持長長久久的關係。也就是說，你從經營一個產品、一個短期的活動，變成了經營一個通路、一個長期的品牌情感。 你或許會問，網路上的資訊已經這麼多，大家自己都找得到，為什麼還要我來整理？其實就是因為資訊已經爆炸，Curator 的價值才更顯得重要，因為你可以幫人們節省閱讀、消化的時間，更快的獲得有用的資訊。除此之外，從行銷的角度去看，作為一個 Curator 還有很多很多好處，Intigi 整理了一個不錯的列表，以下則是揉入我自己想法的版本 (沒錯，我也在做 Curator)： 思想領袖 –在成為 Market Share Leader 之前，新創公司必須要先想辦法當 Thought Leader，也就是在你的產業發言有重量的角色，而成為一個 Curator，就是最好的第一步。 聚集社群 – 當你成為這個產業最重要的資訊來源，背後的社群也會跟著來到，所以你會很容易可以連結到關鍵的人物。 品牌疲乏 — 如果你一天到晚都在講自己家裡的事情，很快的你的讀者也會感到疲累，所以能夠每天換換心情，是維持長久關係必要的方法。 原創迷思 — 很多人執著於「原創」，認為一定要用自家製作的內容。但尤其是新創團隊，你的資源往往不會允許你這麼做。更重要的是大多數消費者，其實也不是很 care。 天天出現 — 當你開始持續 Curate，你也開始持續與消費者保持關係，讓他們很難忘記你是誰。 產業互動 — Curate 等於是一支聚光燈，當你能夠幫合作夥伴照亮他們的新東西，這也會為你贏得很多新機會。 取得回饋 — 如果從 Lean Startup 的角度看去，其實每一個 Curate 出來的內容，都是一個 MVP (Minimum Viable Product)，你可以從聽眾們的反應，去學習他們的心態。 所以下次，不要在問我為什麼要經營粉絲團、如何經營粉絲團，因為答案很簡單，就是一個字 — Curate。

綁手綁腳的金流服務，何去何從？

轉自Inside 12 March 2012 11:21 am 台灣PChome集團的大電子商務策略，繼露天市集，PChome商店街之後，又出招了，這次是推出第三方支付-PayLink金流服務，服務提供者是PChome全資的子公司，支付連國際資訊股份有限公司(資本額台幣三億元，實收五千萬)。自此就像以下這張圖，很清楚呈現PChome集團的電子商務布局。 (圖) PChome集團電子商務布局 全盤掌握「資訊流」+「金流」+「物流」 電子商務的每筆交易均包含三個層面，資料加值與傳遞之「資訊流」、交易款項轉帳支付的「金流」與貨物配送之「物流」 圖中E-Commerce 的部份，即「資訊流」。台灣網友熟悉的是PChome線上購物，火紅且提高競爭門檻的PChome 24小時購物，也上市的PChome商店街與名列台灣第六大網站的露天拍賣。而主要鎖定美國市場的全球購物與Liker團購是延伸的新業務體，樂屋網則是線上房仲網路服務，最近也引進日本NEXT GROUP的資金，提供跨國房屋物件資訊流通(台北房子都貴到買不起了，還要去日本買？還是讓日本人來台北炒房？)。 因為推出24小時購物，PChome建立了自己的倉庫(現在容量聽說有十個Yankee Stadium這麼大，有二十多萬種商品)，也在大陸深圳成立了全球倉儲中心。雖然PChome沒有自己的運送車隊，但合作的黑貓與中華郵政，幾乎已經進駐倉庫了。有無車隊不是重點，倉庫有效的管理與pick up商品才是24小時的關鍵，所以「物流」也算搞定了。其實這邊還有一個大商機，就是倉庫+配合的車隊，可以提供其他電子商務fulfillment的服務：商品寄倉＋收單出貨(類似Amazon的Fulfillment by Amazon的服務)！ 就剩「金流」了！ 但台灣網購可用信用卡，可用ATM轉帳，還可以到便利商店付款取貨，都這麼方便了，為何PChome要投身金流的服務？而提供金流服務，又為何要另外成立一家公司，而不是PChome母公司或者像這次PayLink首先服務的對象-露天拍賣內部提供？ eBay擁有Paypal的啟示 要提到非銀行提供的金流服務，當然馬上想到Paypal，這個一開始以無需信用卡號，用email就可以進行C2C匯款為號召的金流服務，實在契合eBay的拍賣業務(且越來越多eBay交易使用Paypal)，所以eBay於2002年十月把它買下來。於Paypal之前，eBay其實於1999年買了一家BillPoint(C2C 金流)，但併入後限制其只能使用於eBay拍賣，因此每日的交易量於併購Paypal之前小將近50倍 。eBay這次學乖了，並未將Paypal併入eBay，而是讓他繼續維持獨立公司運作，且不限制其營運的範圍。因為Paypal作為一個支付工具，除了eBay，還可以服務太多電子商務的公司了。事實也證明，Payapl快速成長，貢獻母公司巨大營收(2011年全年營收美金44億，佔eBay集團全年營收美金117億的38%)與獲利。 (圖)eBay Q4 2011 而從上表可以看出，2011年Paypal (標示Payments in Business Units)經手eBay之外的電子商務交易總額為美金777億，超過處理eBay交易總額美金410億許多。Paypal成了eBay名符其實的”金雞母”，這樣的發展，難道對PChome沒有任何啟示嗎？ 集團電子商務交易可能的貢獻 PChome B2C 電子商務(包含商店街)目前一年營收超過台幣百億，C2C的露天拍賣雖未公布營收，但以去年成交商品超過2400萬件的規模來看，交易總額估計上百億不是難事。想想若這些金流全部都由自己來經營，手需費若說抽個2%，就代表可能是台幣數億的營業額，集團自己賺。 而成立獨立的一家公司來經手交易，是給這家公司未來可以服務集團外電子商務的彈性與空間(其實之前PChome商店街就開發了PChome Online金流代收的服務，但因是屬於商店街的服務)。目前PayLink開始先支援露天拍賣，看它的收費說明，除了餘額提領時若非使用其合作的台新銀行，會有10元手續費外，全部免費。這個免費策略與2006年露天拍賣進入台灣拍賣市場如出一轍，賺不賺錢不重要，先養大customer base。一旦使用PayLink的消費者多了，就可以逐步應用線上購物，24小時與商店街的交易上。不過若看Paypal於eBay拍賣以外的成長與貢獻，PChome應該不會滿足讓PayLink只服務集團旗下的電子商務吧？ 更大的野心，但前途充滿荊棘 但PChome遇到的問題是，台灣金融法規規定只有金融機構可以是收單的單位。山不轉路轉，PChome先前要循屬金管會管轄的電子票証發行管理條例申請經營電子票証來解套也沒成功。經過多年的奔走，據了解，這次是取得一個所謂的解釋函的許可，才能成立公司，且只能進行集團內的金流服務。這樣的限制，讓這個第三方支付對外發展大打折扣。再加上為了防止洗錢的可能，PayLink也不能像Paypal一樣可以用來作純Person to person的transaction，一定要綁一個平台上的交易以便事後可稽核，大幅降低PayLink的利用率與其金流的流通性。 重重的限制對PayLink的發展並不利，但PChome打定主意，此時仍投入資源，想必應該未來對兩件事情有信心：一是集團電子商務交易的挹注，二是總有一天等到你(金管會開放)。電子票証規定發行機構最低的實收資本是台幣三億元，看PayLink設定的資本額也是三億元，不難想像PayLink是在為未來做準備吧。當用戶的base大到一定的程度，有一定的影響力，且集團外的需求高漲時，是對政府施壓與遊說的有利籌碼(筆者真的希望有這麼一天，之前以為台灣Skype的用戶很多，使用頻繁，可以作為要求政府開放讓我們租用電信號碼經營SkypeIn服務的理由，嗯，最後證明是一廂情願的想法)。 不過話說回來，即便此時PayLink可以跨出集團外，就可大展鴻圖？有一家外商鐵定不會用PChome的服務，集團內有金融機構的大中型電子商務網站也可能不會優先考慮。要達到像美國除了Amazon.com之外，WalMart.com，NewEgg.com與BestBuy.com等大型電子商務網站都接受使用Paypal交易，不會是一天兩天的事情。 於法規與市場競爭的限制與考驗，PayLink未來的路充滿不確定性與阻力，但要佩服PChome的堅持與毅力，讓台灣網路金流服務的進步，有那麼一點想像與希望的空間。PChome這樣於台灣電子商務發展有絕對的說話權，具影響力且資源充沛的大公司，筆者樂見其達陣成功。不過同時也感嘆，如果在台灣，金流都只有大公司能玩，就永遠無法期待會出現像Square這樣創新的服務了。